一家企业，想要逃出“生命周期”的定律，就必须不断迭代，找到第一增长曲线之外的“第二曲线”。但这对企业来说，其实是一件非常困难的事。因为，这就需要企业走出“舒适区”，去寻找新的商业机会。

我们可以留心观察一下商业圈，就会发现很多“第二曲线”的相关案例：

Netflix公司在1997年进行DVD租赁模式创新，实现了第一次创新，打败了强有力的竞争对手，在之后着重发展线上业务于自制视频，实现了多次创新，跨越了三个生命周期；

腾讯在QQ还没有没落之前，预先就推出了微信，使微信成为了现如今人们日常生活必备的工具；

华为随着智能手机时代的来临，开辟手机业务新天地，从中获得的收入更是占据公司收入的半壁江山；

......

反之，纵观那些失败了的企业，譬如诺基亚，在苹果推出智能手机后就衰败了，这也正是因为没有去创新并找到自己的“破局点”，没有跨越“不连续性”。

那么如何利用设计创新，去跨越非持续增长创新鸿沟区？

本期SIDA『设计30分』，我们特别邀请到了晟邦设计咨询有限公司董事长骆欢先生，他带着独特的见解，带给我们答案，为传统企业及传统制造业的企业家，以及更多面临着自身发展难关与问题的企业，讲解什么是企业发展双S曲线及创新鸿沟区，如何识别并优化行业极限点、洞察商业机会并发展企业第二曲线，进而发展第二曲线的三大基础设施，同时通过许多成功的案例，让我们更好地了解第二曲线为企业长青带来的影响。

铺垫了那么多，我们直接进入今天分享的正式环节，一起跟随小编再次以文字的形式，洞察企业发展双S曲线，探寻企业长青的神秘法则。

说到企业的发展，其实都可以用一条“S”曲线来概括其发展轨迹，这条S形曲线是一条由低谷攀升、至顶点又下降的路线，在企业生命周期内，会经历连续性创新快速发展上升期，最终企业在成熟期将会到达巅峰（极限点），当这个极限点到来的时候，很多企业会面临无所适从的状况，开始面临发展停滞的困境。

那么在这种状态下，企业将要做出什么样的改变，这也就是本次骆欢先生与大家探讨的话题。

△直播现场画面

“我们并没有做错什么，但不知为什么我们输了”。这是当时诺基亚CEO约玛·奥利拉在记者招待会上公布同意微软收购时说的一句话。

在克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》中提到：每10家企业中，大约只有1家能够维持长期增长势头。其实每一家企业的最终目标都是想将自己的基业做大做强，但并不是一件容易的事情，在1957年与1997年的标普500指数中我们可以看到，在1957年上市的500家公司，在40年之后已有426家企业已不在其中，被新的公司所替代。

事实上，绝大多数巨头“死”掉的时候都是这样。从微观角度看，公司管理根本没有遭遇问题，技术、渠道等各方面也都很好。那么，为什么会突然发生增长失速，甚至导致企业陨落？

持续增长几乎成为了企业不可跨越的鸿沟，第一曲线是基于连续性增长，但企业如果能在第一曲线到达峰值前，尽快寻找到新的方法，寻找到非连续行增长的第二曲线入局点，开启一个新的增长周期，曲线便可以继续往后延伸，这也就意味着，企业找到了持续增长的生命线。

被誉为全球创新理论之父的约瑟夫·熊彼特曾提到，企业的基本要素是：产品、技术、市场、资源和组织，而创新就是基本要素（产品、技术、市场、资源和组织）的重新组合。

骆欢先生在分享中，把这五大要素拆解带入进供需链模型，分成供给、连接、需求三大要素，并通过新东方和学而思的对比，以及13年前乔布斯在苹果发布会上向世人展示了第一台震惊世界的iPhone的案例，凸显了企业“创新”的重要性。

骆欢认为，创新是一种基础的能力，企业创新恰恰是需要基础要素的重组，并且需要建立商业原型。

在彼得·德鲁克的《成果管理》中提到：企业有且只有一个目的，就是创造顾客，引领消费。也就是说，一家企业只有源源不断地去创造顾客，从而去引领消费的时候，才可以获得可观的发展。那么如何站在顾客的角度，去打造商业原型，是非常重要的，也是企业需要去思考的问题。

在分享中，通过今麦郎冲破各大饮用水品牌，推出的饮用水“凉白开”，成为新一轮饮水新知，在市场中获得了消费者的欢迎和点赞，收获了大幅度的利润的案例，使我们更好地理解，通过创新思维打造商业原型这种看似简单的思路和逻辑，却可能催生巨大的市场未来，也就是企业需要在已知的商业环境占不到第一就建立新场景去做唯一。

那么，如何去建立“唯一”？

骆欢先生认为，企业的终极目标就是首先要锁定品类，其次围绕用户寻找需求，干爆品再进行巧妙地传播，从而支持企业品类的发展。

首先，只有第一曲线健康昂扬向上，企业才会有更好的势能去支撑第二曲线。

案例：SUP美隆电子在电子领域有一定的市场占有率，但是在成立3年遭遇了营业额一直徘徊在2亿的企业极限点，经过品牌战略定位的重新梳理，最终成为领先一步的中国电容电阻服务商。

所谓第二曲线并不是放弃主营业务。相反，恰恰是要让你第一条曲线更好地发展。但是，主营业务里要不停微创新，其中的某一个业务就会长出来，成为全新的物种，也就是在分享中提到的进化分型与单点破局。

接下来就是聚焦原点，通过品牌建立及品牌架构、产品组合及包装设计、原点样板市场构建来构建原型。

案例：美团通过夯实团购这一第一曲线，通过进化出多种业务，并单点分形“外卖”业务，最终将“外卖”业务作为了美团的第二曲线。

微软首席执行官萨提亚·纳德拉在《刷新：重新发现商业与未来》中提到：这个世界上没有比打造一个永续的组织更加艰辛的任务！每一个人，每一个组织乃至每一个社会，在达到某一个点时，都应该点击刷新，重新注入活力，重新激发生命力，重新组织并重新思考自己存在的意义。

很多企业都忽视了企业文化的文化系统，去刷新企业的使命。而跨域第一曲线（活化老品类）和第二曲线（打造新品类）中间的非持续增长创新鸿沟区的关键保障，正是需要来自企业自身的使命刷新、组织重构以及资本保障。

当商业原型构建之后，则需要投放市场，在市场中迭代、修复原来的可能存在的问题，最终达到理想的程度。

创新思维是未来竞争优势的源泉和“第二曲线”的基石，企业要启动第二曲线，势必要不断创新。创新是面向未来，但同样也需要承担试错与风险。因此，创新不仅需要企业进行重组与构建，提供资源、机制的支持，还要有氛围和文化的加持与保障，只有这样，创新者才能勇于实践和探索，企业才得以持续发展与长青。

方式一

扫描识别下方二维码即可观看直播回放

时不时可以拿出来，多多回顾

记得收藏